Недавно на одном семинаре на тему управления услышал занимательный вопрос участника, который оказался владельцем собственного бизнеса. Он спросил спикера из каких функций, по его мнению, состоит менеджмент? Меня заинтересовал не сколько ответ ведущего, сколько вопрос участника, ведь я подобный вопрос слышал не в первый раз и задавали его опять же люди, которые успели добиться некоторого успеха в своем деле. Получается, что владельцы бизнеса понимают, что менеджмент — это многогранное явление, но не могут самостоятельно разбить его на подзадачи и функции, однако у них получается управлять, иначе как бы они стали "владельцами заводов, газет, пароходов"? :)
Как такое может быть? Скорее всего, некоторые предприниматели интуитивно пришли к пониманию основных функций менеджмента и успешно выполняют их. В современной науке на этот счет существует несколько теорий. Мне ближе всего самый простой вариант, который выделяет четыре функции управления:
планирование,
организация,
мотивация,
контроль.
Каждая из этих функций имеет свои задачи, цели и алгоритмы, про которые написаны десятки умных книжек, но сейчас не об этом :) В данной статье хотелось бы заострить ваше внимание на мысли, что во всех функциях менеджмента участвуют люди, и они являются одновременно и субъектом и объектом управления.
Скажите, как часто вы ловили себя на мысли, что ваше руководство само себе на уме, фонтанирует только им понятными идеями, придумывает странные цели/задачи и глупые KPI, да еще наказывает невиновных и награждает непричастных? Уверен, что, хотя бы раз в жизни с таким сталкивались все. Почему такое происходило? Возможно потому что вы не были вовлечены в процесс управления или ваше мнение не учитывалось.
Одна из основных проблем процесса управления состоит как раз в том, что субъект менеджмента (руководитель) очень часто забывает, что управляет не "бизнесом", "проектом" или "процессом", а прежде всего людьми, которых именует "ресурсами". :)
Давайте попробуем разобраться в том, как правильно вовлекать сотрудников в каждую из функций управления, чтобы это самое управление было на пользу всем: и руководителю, и сотрудникам, и компании.
Планирование. Это важнейший аспект и база для всех остальных функций управления. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:
Где мы сейчас?
Куда хотим двигаться?
Как собираемся достигать поставленных целей?
Если хотя бы один из вопросов остался без ответа, все дальнейшие функции менеджмента теряют смысл. Процесс управления становится похожим на ориентирование на местности без карты, поэтому грамотное планирование один из самых ценных навыков любого руководителя. Но, как мы уже говорили менеджмент не может осуществляться в отрыве от объекта управления, т.е. человека.
Отсюда первый и достаточно важный вывод: хотите получить приверженность сотрудников в вопросе достижения целей проекта и/или компании, привлекайте их к процессу управления уже на этапе планирования. Согласно "принципу последовательности" широко известному в психологии, сотрудники будут нести ответственность за решение, в принятии которого участвовали.
Организация. Если вы научились планировать работу с привлечением команды, то следующей важной функцией управления будет организация работ по "вновь утвержденному плану". Организация состоит из множества формальных и неформальных элементов, которые необходимо приводить в соответствие. Кроме того, в рамках функции организации необходимо координировать процесс решения задач для достижения целей, которые были коллективно обсуждены и приняты на этапе планирования.
Выполнением работ непосредственно и занимается команда, при этом членам команды ставится или делегируется задача. Как сделать так, чтобы сотрудники приняли на себя ответственность за успешное выполнение задания? Да также: дать возможность людям выбрать задачу, согласно установленному приоритету из предложенного списка. Другими словами, необходимо создать пул (бэклог) задач и дать возможность команде самоорганизоваться в их выборе и порядке выполнения. Только не забудьте четко прописать критерии завершения каждой задачи для дальнейшего отслеживания статуса.
Второй важный вывод: постарайтесь дать команде возможность организовать работу самостоятельно. Для этого обеспечьте постоянно пополняемый список задач и установите приоритеты, которые команда не может определить на своем уровне. У такого подхода правда есть свои исключения: в условиях жесткой дисциплины (армия, полиция и т.д.) такой метод привлечения команды не сработает.
Мотивация. Очевидно, что любые планы, даже прекрасно составленные и самая совершенная структура организации не будут иметь никакого смысла, если люди не хотят выполнять необходимую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы команда исполняла взятые на себя обязательства в соответствии с выбранными задачами и планом.
Помочь справится с мотивацией команды могут различные теории мотивации, которых существует великое множество. При этом теории с конца XVIII по XX век базировались на концепции "экономического человека", берущей начало из трудов Адама Смита. В соответствии с этой концепцией считалось, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Таким образом, мотивация сводилась к предоставлению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилия. Более поздние исследования психологов показали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к деятельности, является продуктом сложного взаимодействия многих потребностей. Материальное вознаграждение, конечно же, тоже имеется в данном списке и относятся к базовым (гигиеническим) потребностям человека, но при этом деньги не являются единственным и основным мотивирующим фактором.
Третий важный вывод: существует огромное количество потребностей и целей, которые побуждают людей трудиться. Для достижения целей используются различные способы. Научитесь определять потребности членов своей команды и создавать условия, при которых сотрудники могут удовлетворить потребности при хорошей работе.
Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Именно он выполняет функцию обратной связи, позволяя отслеживать статус плана и вырабатывать корректирующие действия.
Выделяют две основных задачи контроля:
Измерение текущего результата (мониторинг)
Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных отклонений (контроль)
Для измерения текущего результата поможет любая система для отслеживания задач (Jira, Trello etc.). Важная особенность таких инструментов: статус задач доступен всем членам команды, т.е. все видят кто что делает и сами ведут мониторинг работ. Сроки, отведенные на задачу, а также критерии ее выполнения не должны быть сюрпризом для сотрудников.
Если команда зрелая, то у нее есть все возможности выполнить и вторую задачу контроля: выработать действия для коррекции текущего состояния проекта. Если зрелости не хватает, то именно руководитель должен разработать корректирующие действия, но никто не мешает обсудить эти мероприятия с командой, чтобы опять же заручиться поддержкой и повысить свою предсказуемость в глазах сотрудников.
Четвертый важный вывод: даже такая "чисто управленческая" функция менеджмента как контроль может быть выполнена с вовлечением команды. Этому способствует правильный выбор инструментов отслеживания и прозрачный механизм мониторинга и контроля, понятный каждому члену команды.
Сделанные нами выводы говорят о следующем: менеджмент — это не прерогатива только лишь начальников. Процесс управления становится гораздо проще и продуктивнее, когда является понятным для тех, кем управляют. Чем больше команда вовлекается в собственное управление, тем большую приверженность целям проекта/компании получает руководитель. При чем получает естественным образом, а не путем угроз, директив или манипуляций.
Вот вам причина популярности новомодных Agile-методологий разработки ПО, которые пытаются перекочевать в другие индустрии: в эти методологии встроены все рассмотренные функции управления и в них органически интегрирована команда. Это приводит к тому, что сотрудники автоматически становятся ответственными за результат.
Следует ли из этого, что Agile спасет мир, и всем надо бежать внедрять его по поводу и без? Конечно же, нет. Практики, описанные в таких методологиях следует использовать разумно, все-таки основной управленческий инструмент - это мозг. Agile описывает многие методики, которые подойдут далеко не везде, но научиться интегрировать команду в процесс управления явно стоит. Вот тогда и появится он - менеджмент с человеческим лицом :)
Если хотите узнать больше про Agile, покопаться в функциях и компетенция менеджера XXI века, приходите на первый митап ITBizRadio, который состоится уже через 2 дня 19 октября в Санкт-Петербурге.
Прочитать подробности встречи, а также бесплатно зарегистрироваться можно по ссылке: https://itbizradio.timepad.ru/event/566957/. Торопитесь, количество мест ограничено! До встречи на митапе!
